利润不高的说法也得到新保利公司董事长刘炜舜的印证。“在合作的6年中，新保利曾向沃尔玛提出过某一种产品的提价申请，并成功了，但只是个别商品，对采购整体价格影响不大。”他补充说，“当然我们肯定是不亏的，因为没有一家零售商希望供应商明天就不在了。”

    刘炜舜解释说，这种合作伙伴关系不但包括买和卖，还包括在市场调查、生产流程、促销推广和成本控制上的合作。这是一种怎样的伙伴关系呢？沃尔玛每年会从供应商采购2000亿美元左右的商品，有400多个采购经理专门负责。“一家公司变大了，问题就会出现。”与沃尔玛有过工作接触的美国杨百瀚大学全球供应链管理研究中心教授斯丹利·福斯认为，沃尔玛应该回想山姆时代了，因为“那时沃尔玛和供应商才是‘真正的伙伴’”。

    “当年，如果你为沃尔玛供应货物，那么你就是沃尔玛家族的一部分，人们都会为此而高兴。”福斯教授说，“因为你是沃尔玛的一部分，源于他的一种力量——我认为是一种没有被充分讨论过的力量——这可能就像人们所说的富兰克林主义。”

    “被量化的克勤克俭”

    成长于美国大萧条时期的山姆·沃尔顿正是凭着这种带有浓厚清教徒式的商业精神，提出了“天天低价”的口号，并花费了41年时间，构筑了全球最大的零售企业。

    1992年3月17日，时任美国总统老布什和夫人来到本顿维尔镇沃尔玛总部，向74岁的山姆·沃尔顿颁发了总统自由奖章，这是美国公民的最高荣誉。“山姆·沃尔顿，一个地道的美国人，他所展现的创业精神是美国梦的缩影。他具有诚实和努力工作的美德。美国向这位商业领袖致敬。”老布什的这番话打动了山姆，他兴奋地说，“这是我整个事业最荣耀的一刻。”三周后，山姆离开人世。

    诚如布什所说，山姆·沃尔顿和他的早期追随者们提倡的基本都是这些为人做事的理念：勤奋、节俭、守纪律、忠诚、不断努力、不断完善自我。在店面管理、物流、采购等环节，无论顾客、员工还是供应商，几乎每个与沃尔玛打交道的人对此都很认同。

    “时至今日，你在和沃尔玛当年的员工聊天时，仍然可以清楚地感受到: 他们不仅是爱竞争的商人、聪明的零售专家、忠诚的员工，也是非常有教养、有思想的人。他们一开口，你仿佛就能听到山姆·沃尔顿本人的声音。” 《沃尔玛效应》一书的作者，美国《Fast company》主编查尔斯·费什曼对《商务周刊》说。

    沃尔玛的文化早期就是如此强大。很多业务和责任是需要使命感来支撑的，这曾经影响了包括供应商在内的所有沃尔玛利益相关者。然而时过境迁，现在的美国人很少再需要勤俭、克制的工作和生活态度。山姆·沃尔顿的继任者们就像零售科学家，开始用更严密和科学的方法来衡量沃尔玛的一切。斯丹利·福斯教授告诉《商务周刊》：“在和沃尔玛以及它的供应商的沟通中，我发现，沃尔玛现在最大的弊病就是过分地追求科学、权力和依赖规模，而忽略了至关重要的文化。当然，这也是发生在其他大企业身上的问题。”

    但“被量化的克勤克俭”还是给沃尔玛带来了巨大成功。1951年8月，老沃尔顿在开第一家小卖店时，全部家当只需要一匹马来驮。到1992年他去世时，沃尔玛市值是1000亿美元。此时的沃尔玛仅是一家美国的本土零售巨头，只在墨西哥有一家海外分店。沃尔玛真正闻名于世是在山姆去世后的16年间，由一家美国企业变成了世界最大零售商。目前，沃尔玛业务遍及14个国家，全球员工190万名，每周向1.76亿名顾客提供服务。2007年财年，沃尔玛的股票市值已达4000多亿美元，全球商店有7238家，总销售额达到3745亿美元。其中美国本土有4128家，墨西哥有1020家，在中国的商店数也达到101家。

    成长于第二次世界大战后的长子罗布·沃尔顿，于1992年实际掌管沃尔玛，并带来这个家族企业走上辉煌的顶峰。然后这16年中，“好人”沃尔玛也不断面临非难指责。从美国东海岸到西海岸，沃尔玛惹出的官司有长长一串。

    “与沃尔玛全球快速扩张相伴随的是成本控制的全球扩散。显然，目标是容易被科学地分解和严格程序化的，但梦想和精神则不同。在规模扩张中，量化的采购管理和规模也有局限性。”查尔斯·费什曼向记者讲述了美国福来喜（Vlasic）泡菜公司和智利三文鱼工场与沃尔玛的故事。1998年，美国沃尔玛的2500家店内，福来喜公司的腌黄瓜一周之内销量是20万加仑。事实上，这个奇迹般销量的腌黄瓜每加仑的标价只有2.97美元。为使公司避免亏损，福来喜公司销售副总裁史蒂夫·扬来跟沃尔玛求情，沃尔玛的回答是：“我们想要买的就是这个价，你要不想做，我们可以问问别人。”2001年，福来喜破产了。

    “每加仑2.97美元的价格并不是市场决定出来的，也不是消费者需求增减或黄瓜丰收造成的。”查尔斯·费什曼说，“这个价格与供给和需求都没有关系。”

    三文鱼的低价又掩盖了什么呢？现在美国市场上65%的三文鱼从智利进口，其中绝大部分是沃尔玛店里出售的，每磅只卖4.84美元。2005年，三文鱼成为智利第二大出口产品，仅次于铜。而事实上，12年前智利根本就没有三文鱼产业。如此低的到店价是与沃尔玛供应链相匹配的，笼养、鱼排长骨剔除法、分割鱼装箱……每磅不足5美元到店价和新工艺和高效率，也同时造成了被过多养分和化学物质污染的海洋，以及手持尖利刀片的工人们高节奏、长时间的工作。对此，沃尔玛认为这些例子并不能代表它与供商的真实关系。但查尔斯·费什曼则认为: “沃尔玛的供应链体系到哪里，这样的工厂就出现在哪里。印度有，中国也有，只是你们没有发现。”沃尔玛供应链对中国的影响是从沃尔玛全球采购办（GP）开始的。2001年，沃尔玛全球采购办由香港搬到深圳。

    全球采购办承担了连接海外沃尔玛商店的买手（Buyer）和本土供应商（Supplier）之间的桥梁。沃尔玛采购分为两个层面：一是全球采购，即是指某个国家的沃尔玛店通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品；二是本地采购，即一国的沃尔玛店采购部门直接从该国供应商进货。沃尔玛的全球采购网络分为四个区：大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东地区及非洲区。其中大中华及北亚区采购量占全球总采购量的70%。目前，GP在全球有37个运营部，总部设在中国深圳，深圳有两个分支，国际总部和深圳运营部。GP的采购量占沃尔玛全部采购量的10%多。

    GP在中国的主要工作顾名思义，就是在全球范围内进行采购。当沃尔玛需要一种商品时，GP会对中国、韩国、印度、越南等全球各地供货商的报价和竞争优势进行比较，主要衡量指标是——产品质量、生产规模和沃尔玛的到店价。 “做一个采购决定时是要考虑很多因素的。”沃尔玛全球采办采购部总监陈浩源说。以包装纸为例，中国在生产成本上低过越南，但最后因为关税问题，沃尔玛选择从越南出口到美国。再比如电视机，在中国生产一台电视机的成本会低于墨西哥，不过如果加上运费和关税，在墨西哥组装去美国会便宜得更多。