华夏食品公司有核心竞争力吗，想过自主创新吗？对于这些时髦的问题，王焕民语速很快地回答到：“我们的核心竞争力就是货真价实。对于创新吗，我常去苏果、家乐福、大润发等超市转，看到别人有了新花样，我就学习一下。”

    在他看来，山楂产品不需要太多自主创新或高科技的东西。“30多年前我父亲他们就是生产这些山楂片，现在我们还不是吃这些？只是多改变了一些形状、颜色和口感。再有就是加一些姜汁、胡萝卜汁什么的。”

    王焕民觉得他所在的行业暂时不必考虑太多，未来即便出现革命性的创新迹象，作为企业，总得先熟悉市场，拥有资金实力，才能应对未来的变化。

    “沃尔玛给了我面对未来所需要的一切，至少现在看来是这样的。”他充满信心和感激地说。

    螺旋的结果

    与在农村长大的王焕民不同，新保利公司董事长刘炜舜出生于香港，13岁漂洋过海到美国求学，1993年从美国Rensselaer Polytechnic学院毕业，获得机械工程学士学位。

    2000年刘创立了自己的公司，主要业务是贴牌加工。当时的新保利除了制造加工外，并没有像样的研发设计能力，技术人员的主要工作就是为客户制作样品。“从美国求学回来，我当然知道一个企业持续发展的根本是什么，但当时创新的动力和资源都不具备。”刘炜舜对《商务周刊》说。

    2003年，事情出现了转机。沃尔玛的一个买家向新保利公司提出一个设计理念：记忆海绵空气床，并要求公司尽快提供设计的样品。海绵空气床比普通的海绵床舒适度要高很多，它依据人体工学原理设计，利用空气的浮力能将人的身体均匀托持，实现睡床与人体紧密贴合。

    “当时这种床在全世界市场上都没有，沃尔玛前后选择了五六家供应商，提供了十几种样本，最后我们的海绵空气床入选了。”刘炜舜对记者回忆说。在随后与沃尔玛合作的5年中，新保利逐步涉入了产品设计和开发。一开始是沃尔玛向他们提出设计理念，后来随着业务深入，新保利将自己设计的产品推介给沃尔玛，然后双方互相交流。

    在新保利公司的香港总部，有一台电脑可以看到沃尔玛“零售连线”，它可显示出各种产品的销售量和销售速度。根据这些数据，新保利就可以知道消费者对每种商品的喜恶。为了满足消费者的需求，新保利就得不断改进产品设计或选用新材料。与此同时，沃尔玛也会将调查来的消费者对产品的建议和信息与他们共享。

    刘炜舜说：“沃尔玛的采购部门非常了解市场，这是他们的专业，再结合我们制造企业的开发能力，就能生产出很好的产品。”

    现在，新保利的充气浴缸不仅带有按摩、加热功能，还能过滤水，相对于陶瓷产品功能一点都不差。公司也已经拥有五六项自己的专利。当初只能贴牌的新保利现在的业务是混合型的，贴牌和自主品牌的生产量各占50%。“推出自主产品和自主的技术对我们这样的企业来讲是很好的获利途径。这我当然知道。”刘炜舜说。

    美国杨百瀚大学全球供应链管理中心教授斯丹利·福斯也认为：“中国的供应商向沃尔玛提供产品的时候，会不自觉地向他们学习创新技术。他们可以用有所学的创新技术使公司成为一个更快的创新者。”

    成为沃尔玛的供应商后，沃尔玛帮助新保利全方位地提升了企业功能。然而，费什曼显然对此有些担心，他说：“沃尔玛已从产品、车间延伸到工厂的每个角落了。”事实上也是如此，新保利公司从生产合同到运输方式，到劳工、环境的条件设置和监管，再到设计研发，都与沃尔玛密切相关。

    在谈到沃尔玛对供应商的影响时，斯丹利·福斯教授提出了一个“螺旋”的概念——沃尔玛像个螺旋一样，从一开始接触，它就会旋转着深入一个制造企业的内部，影响力也逐步加深。

    “任何一家企业，无论生产什么，一旦开始和沃尔玛做生意，就得照他的规矩来。如果不和沃尔玛做生意，它也将无法再进入业界领先的行列。”弗什曼说，“沃尔玛不再受到市场力量的左右，而是它主导了市场。许多企业一旦失去沃尔玛，可能就会面临像尼尔森草坪设备公司的命运。”

    但这一说法，并没有得到新保利公司董事长刘炜舜的认同。记者向他询问，“在和沃尔玛合作之前，有没有听说过沃尔玛会导致一些小供应商破产的消息？”

    “我自己就是从小供应商做起的。我从来没听说过这种故事。”刘炜舜回答到。

    “那你现在做好心理准备，沃尔玛未来可能给你造成不利吗？”

    刘的回答是：“我觉得一家工厂，只要有竞争力，有好的管理体系，外面发生什么都没关系。人无法预见未来，我们只要认真做好自己的事情就可以了。”